ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
- Психокоррекция неврозов
- Любовь: 16 дорог (моя рассылка)
- Типоведение.Теория и практика
- Рефлекс цели. Тренировка
- Коучинг. Направления работ
- Отношения в семье
- Коучинг, вебинары
ПРОФЕССИЯ и КАРЬЕРА
- Профориентация и развитие он-лайн. "Т-группы"
- Получить "Личностно-деловой паспорт"
- Тест на профориентацию
- Профориентация ребенка
- Как успешно пройти собеседование
- Проф-карты психотипов
- Популярные профессии и психотип
- Весь набор резюме рекомендаций (скачать).
- Получи нашу рекомендацию
- Как провести собеседование с кандидатами
- Найди себя!
- Фото представителей психотипов
БИЗНЕС-ПСИХОЛОГИЯ
- VIP-имидж политика, бизнесмена
- Консалтинг
- Школа управления
- "КАДРЫ-911" - персонал по SKYPE
- Консалтинг,тренинги, вебинары.







Система Orphus

Написание корпоративной книги


Главная / УСЛУГИ / БИЗНЕС-ПСИХОЛОГИЯ / Школа управления / Написание корпоративной книги /

 

 

 

   Главная проблема, с которой предприятие или фирма сталкивается в своем развитии - не уровень технологий и не квалификация кадров. Эти два вопроса улаживаются хорошим руководителем сразу же, еще на первом этапе становления. Но вот когда этот этап пройден и деятельность механизма налажена, руководителю хочется, чтобы его предприятие устремлялось ко все новым и новым высотам. А система, в лучшем случае, только воспроизводит себя. Как изменить ситуацию?

  Здесь-то и нужно использовать ресурсы, о существовании которых догадываются далеко не сразу. Это - корпоративная этика высшего порядка, продвинутая философия жизни в бизнесе. Это - формирование у всех членов команды взгляда на мир (бизнес), свойственного предпринимателю с проактивной жизненной позицией.

  Чаще всего бывает, что только сам основатель дела сочетает в себе предприимчивость и ответственность, умеет не только принимать решения, но и отвечать за последствия. Сегодня время летит стремительно; конкурентная борьба заставляет делать все быстро. У руководителя порой не хватает ни времени, ни терпения ждать, когда его сотрудники научатся мыслить и действовать самостоятельно. Он все делает за них сам и сам принимает все решения. Да, у него это получается хорошо и быстро, но вот ведь беда: с каждым днем его сотрудники все более инертны и апатичны. Что воля, что неволя "все едино", - написано на их лицах. Известно, что идеальный работник тот, который решает все свои проблемы самостоятельно, а не стремится всяческими способами "вернуть их шефу".

  Перед руководителем, создавшим свое дело, всегда стоит нелегкий выбор: либо подчиненные будут все делать сами, хотя поначалу и плохо; либо начальник все сделает за них сам, быстро и эффективно, но навсегда отучит их при этом от инициативы и сотрудничества с ним. Если будет выбран второй вариант, они навсегда будут потеряны как единомышленники.

  Как избежать этой ошибки? Как поправить ее, если она уже случилась? Как радикально улучшить рабочий потенциал коллектива?

  Современный коучинг*  рекомендует руководителю изложить свое видение жизни в бизнесе - возможно, в форме небольшой книги (брошюры). Это только кажется, что принципы, которые представляются ему само собой разумеющимися, очевидны и для его ближайших помощников. То, что представляется неоспоримым, руководитель, к удивлению своему, будет вынужден доказывать даже своей управляющей команде. В процессе такой работы может статься, что некоторые вещи прояснятся полностью и для него самого, так как чаще всего самостоятельно не удается актуализировать собственные бизнес-проблемы, необходим компетентный взгляд со стороны.

  В этой книге руководитель излагает свои бизнес-принципы для себя -  и еще для ближайшего круга помощников, с которыми он себя не разделяет.

  Такая книга обычно создается руководителями, достигшими высочайшего мастерства, причем не только профессионального. Это  -  изложение жизненной мудрости. Не каждый из бизнесменов созрел для того, чтобы написать такую книгу абсолютно самостоятельно.

  Поэтому коучинг рекомендует начать с создания другой книги- силами не одного только руководителя, а всей управляющей команды. Такая книга позволит решить сразу несколько задач. Новичок познакомится по ней с предприятием, его духом и принципами. Клиент может получить ее как хороший презентационный материал. Руководство города, области, страны узнает из этой книги о предприятии или фирме  - причем узнает не только о производственных успехах, товарах и услугах, а  об ответственной социальной миссии организации, о той важной роли, которую она выполняет в российском обществе. Да, это вы, а не чиновники творите сегодня российскую историю!

  Можно считать такую книгу изложением корпоративной этики. Но, говоря это, надо подчеркнуть: корпоративная этика - не простая дань моде, не просто какие-то заклинания и предложения, которые непременно надо записать на бумагу - пусть они будут и у нас, раз уже есть у других. Кстати, сам процесс написания такой книги является своеобразным тренингом по сплочению команды (team-building).

  Это - все то важное, без чего работа превращается в отбывание тяжкой повинности. Посудите сами: от 20 до 60 лет человек непрерывно занят своей работой, которая по времени занимает половину его жизни. Не много ли это - двадцать лет каторги на нелюбимой работе?

  Работу надо любить. А для этого нужно, чтобы она была твоим, а не чужим делом. Необходимо на предприятии создать такие условия, чтобы реализация  личных целей работника была связана с корпоративными целями, тогда включается та самая самомотивация (столь неуловимая !), за счет которой происходит не только личностно-профессиональное развитие сотрудников, но и процветание предприятия. Корпоративная этика как раз и формулирует ту среду, в которой члены команды начнут считать работу делом своей жизни.

   Вот почему такая книга может быть только результатом коллективного творчества и называться она будет  - корпоративной книгой.
-------------------------------------------------------------------------------------------------
Коучинг (сoaching - от англ.тренировать, содействовать) - наука достижения целей.

Пояснения.

1. Цели и задачи корпоративной книги:

Корпоративные книги направлены на решение следующих задач:
-Внутренний PR (воспитание и построение управляющей команды, описание миссии, корпоративной культуры и т.д.);
-Внешний GR (позиционирование предприятие перед государственными органами власти).

2. Форма подачи материала:

  Книга пишется в виде трилогов экспертов (психолога и философа) с руководителем предприятия и с ведущими сотрудниками управляющей команды. В книгу включаются справочные и биографические текстовые вставки, фотографии. Живой трилог сделает книгу интересной, легко читаемой и позволят показать ситуацию "изнутри", глазами экспертов и сотрудников предприятия.

3. Как осуществляется проект:

- За основу книги берется материал сессии стратегического планирования
(проводится выездной тренинг);
- За время написания книги с членами управляющей команды параллельно проводится индивидуальная работа, направленная на создание команды (быстрый коучинг, развитие управленческой компетентности - воспитание рефлекса цели).

3. Объем книги:

от 70 до 300 стр., сроки написания: 2 - 4 мес.

4. Исполнители (эксперты):

 Иван Иванович Карнаух (в книге выступает в роли Психолога) - руководитель Психологического центра ИТАР-ТАСС УрФО, профессиональный психолог - коуч, бизнес-тренер, автор книг по практической психологии в бизнесе: "Идеальные кадры". Екатеринбург: КОНУС,2001; "Практическая психология управления". М.:АСТ- ПРЕСС КНИГА, 2003, 2004, и др.

 Александр Владимирович Перцев (в книге выступает в роли Философа) - доктор философских наук, профессор, академик РАЕН, вице-президент Российского Философского Общества , автор книг;  "Душа в дебрях технологий" . М.: Академический проект, 2004;  "Почему Европа не Россия. Как был придуман капитализм". М.: Академический проект, 2005. и др.

 

КАРНАУХ  И.
Руководитель проекта

___________________________________________________________________________________

Приложение:

Сценарийвыезднойстратегической сессии для предприятия
_________________________________
_________ 2008 г.

 

    В жизни каждого предприятия существуют различные этапы. Люди, которые работают на предприятии, погружены в текучку повседневных дел.Онине находят времени, чтобы посмотреть на себя и насвою работу со стороны, осознать произошедшие перемены. Поэтому время от времени они должны получать возможность оценить достигнутое и представить себе перспективы развития.

  Понятно, чтоэто в первую очередьотносится к топ-менеджерам предприятия. Они должны выработать и поддерживать единое, согласованное представление о сегодняшнем положении дел и о том, какие шаги следует сделать в будущем. Стратегию развития предлагает высшее руководство, но она не станет реальностью до тех пор, пока менеджмент не внесет в неес вои ценные дополнения, а затем не доведет до всех работников предприятия.

 

Выездной семинар призван решить эти перечисленные  задачи.

В нем можно выделить три основные части.

 

1. Перваячасть    будет проходить под девизом:

"Сегодняшний день: актуальныйпортретпредприятия".

 

Задача этой части  -  выработка топ-менеджментом согласованного представления о состоянии дел на предприятии.
Каждый из его руководителей в 7-10 минутном докладе охарактеризует ситуацию на том направлении, за которое он отвечает, выделит проблемы и трудности, а такжепредложит свое видение того,  как можно улучшить внутрисистемное взаимодействие с другими подразделениями.

Важно подчеркнуть, что этачасть семинара не будет служить выявлению "слабых звеньев", которые "во всемвиноваты"  и которые подлежат увольнению.Она также не должна сводиться к выявлению "объективныхпричин" дляо правдания своей неэффективной работы. Задача этой части семинара -создание целостной панорамы жизни предприятия,к оторая не может быть нарисована ни одним специалистом в отдельности. Это - коллективныйо бъективный анализ того, что МЫ представляемсегодня, "КАК ОНО ЕСТЬ СЕЙЧАС".

 

* * *

2. Втораячасть   семинара будет носить совершенно иной характер. Ее название -"Взгляд в будущее",  "КАК ОНО ДОЛЖНО БЫТЬ".

 

     Если первая часть семинара предполагала, чтокаждый из топ-менеджеров будет опираться на реальный опыт своейработы, то во второй части никто ни на какой опыт опереться не сможет -ни у кого нет опыта жизни в будущем. 
     Здесь главное -не умение фантазироватьи строить безответственные планы. Необходимо предложить реальные меры, которыепозволят предприятию перейти на качественно новыйу ровень.
      Предприятие вступает в следующую фазу своего развития. Период становления закончен. Наступает время экспансии. Можно сравнить предприятие с Англией, которая наладила свою внутреннюю жизнь и теперь приступает к строительству империи. Этопредъявляет совершенно новые требования к топ-менеджменту. Он должен определиться: либоподдерживать работу "метрополии", либо завоевывать новые  "территории". Высшее руководство предприятия  должно знать, как мыслит топ-менеджер и, что самое главное, как он видит свое будущее: либо он поддерживает уже созданное и существующее, либо он нацелен на решение новых задач.

  Проявить себя топ-менеджеры предприятия смогут в дискуссии с элементами деловой игры. Онибудут разделены на команды численностью 4-6человек (совместное решение задач в экстремальных  условиях позволит улучшить взаимопонимание между топ-менеджерами предприятия, а также даст им возможность по-новому проявить себя).

 

Процедура игры:

Каждая из команд выбирает капитана.
 
В отличие от чисто условных и абстрактных деловых игр,  команды будут решать и обсуждать совершенно конкретные  задачи своего предприятия на будущее.

                Им будет предложено ответить на три вопроса.

 

 - 1. Каким вам видится будущее предприятия - через три года. Изобразите картину этого будущего -так, будто оно уже наступило. Что сможет увидеть путешественник, который посетит  "империю" предприятия?  Что его поразит и удивит своей новизной?

 - 2. Каким вы видите деловой климат на предприятии? Как улучшатся отношения в коллективе? Что в них изменится? Каким будет стиль управления? Что будет сделано для того, чтобы работники низового уровня активизировались и включились в строительство "империи" ?

 - 3. "Если бы директором был я" - это название лет тридцать тому назад похитила из шпрингеровской прессыФРГ "Литературнаягазета"; под нимпубликовались предложения, которые могли немедленно изменить существующее положение к лучшему.
 
  Если бы  "коллективным директором" вашего предприятия стала ваша команда, какие пять важнейших приказов она немедленно бы издала?  Почему?
  
Получив задания, команды удаляются на полчаса для обсуждения ответов (докладов). Капитан определяет, кто из членов команды будет отвечать, выражая мнение всех, и на какой вопрос он будет отвечать. Выступить должно три человека.

 

Вернувшись после совместной работы, команды приступают к соревнованию, которое судит жюри.
Вначале три члена команд  (по одномуот каждой) отвечают на первый вопрос по очереди. Жюри ставит оценки (одну "пятерку", одну "четверку", одну "тройку").
 
Затем другие три члена команд ( по одномуот каждой) отвечают на второй вопрос. Жюри оценивает.
 
Наконец, еще три члена команд ( по одномуот каждой) отвечают на третий вопрос. Жюри ставит последнюю оценку и подводит итоги.

 

* * *

 

3. Третьячасть  семинара   посвящается осмыслению того, что было достигнуто на нем.

Команды выполняют домашние задания (на второй день): в письменном виде на двух-трех страницах (минимум) отвечают навопрос " Что позитивного можно извлечь из услышанного?" -      как в первой, так и во второй части.

В начале этой встречи капитаны представляют эти командные доклады.
Затем выступает высшее руководство предприятия, которое представляет свое видение сегодняшней ситуации и перспектив - с учетом того, что оно услышало на семинаре от топ-менеджмента. Оно также отмечает и награждает лучшихучастников (предусмотрен призовой фонд).

 

ИТОГИ:

  Коллективно разработанные рекомендации пофункционированию и развитию предприятия сводятся в корпоративную брошюру, которая становится общимд остоянием управленческой команды.  В данную брошюру могут  входить разделы под названием:  "Корпроративный кодекс", "Корпоративная книга продаж" (на основе материалов тренинга продаж).
 
Спустя несколько месяцев можно будет вернуться к ней и обсудить, насколько предприятие продвинулось к решению поставленных задач.