ЛИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
- Психокоррекция неврозов
- Любовь: 16 дорог (моя рассылка)
- Типоведение.Теория и практика
- Рефлекс цели. Тренировка
- Коучинг. Направления работ
- Отношения в семье
- Коучинг, вебинары
ПРОФЕССИЯ и КАРЬЕРА
- Профориентация и развитие он-лайн. "Т-группы"
- Получить "Личностно-деловой паспорт"
- Тест на профориентацию
- Профориентация ребенка
- Как успешно пройти собеседование
- Проф-карты психотипов
- Популярные профессии и психотип
- Весь набор резюме рекомендаций (скачать).
- Получи нашу рекомендацию
- Как провести собеседование с кандидатами
- Найди себя!
- Фото представителей психотипов
БИЗНЕС-ПСИХОЛОГИЯ
- VIP-имидж политика, бизнесмена
- Консалтинг
- Школа управления
- "КАДРЫ-911" - персонал по SKYPE
- Консалтинг,тренинги, вебинары.







Система Orphus

Внутренняя конкуренция


Главная / УСЛУГИ / БИЗНЕС-ПСИХОЛОГИЯ / Школа управления / Внутренняя конкуренция /

Журнал "УСЛУГИ".  № 4 (54). 2007г.

ВНУТРЕННЯЯ КОНКУРЕНЦИЯ.

 Бойцовский клуб

 Ситуация во многих компаниях Екатеринбурга напоминает бойцовский клуб. Внутри идет борьба финансовых показателей, идей, амбиций...Между тем внутренняя конкуренция способна разъесть микроклимат самой жизнестойкой компании, если, конечно, не научится умело ей управлять.

 

Неслабое звено

Чтобы занять прочные позиции на рынке и наработать обширную клиентскую базу, руководством одной из местных рекламных компаний было принято решениевнедрить в корпоративную практику принцип, ставший актуальным после телешоу "Слабое звено" - по итогам квартала менеджера, который не достиг определенных (надо заметить, вполне разумных) показателей, увольняли. Отзывы сотрудников и анализ финансовых результатов после полугода подобной практики позволяет сделать вывод -мера оказалась эффективной. Стремясь не оказаться в черном списке, менеджеры вынуждены постоянно увеличивать сборы.

Приведенный опыт - наглядная демонстрация одного из типичных способов провоцирования внутренней конкуренции. К разряду аналогичных относится перераспределение клиентской базы в случае, когда менеджер не выводит клиента на сотрудничество в течение полугода. Однако специалисты предупреждают - подобные игры могут быть опасны, если компания не достигла определенного уровня развития. Иными словами, прибегать к стимулированию внутренней конкуренции стоит, когда компания перешагнула фазу роста и выработала корпоративные стандарты поведения. Тогда передача базы не будет восприниматься как личная обида.

Впрочем, даже если конкуренцию внутри компании не провоцировать, она разовьется сама собой. Неслучайно по некоторым данным, почти две трети предприятий оценивают уровень внутренней конкуренции как низкий или умеренный, а треть специально поддерживают высокую конкуренцию в отдельных подразделениях или между сотрудниками.

Следить за тем, куда направлен вектор внутренней конкуренции - на благо развития компании или на удовлетворение личных интересов - должен руководитель (или всей компании, или конкретного подразделения). Эксперты категоричны: в первом случае конкуренция - это хорошо, во втором - плохо.

Впрочем, руководители скромно умалчивают, что знание соревновательного механизма позволяет им манипулировать сотрудниками. В частности, одной из целей внутренней конкуренции может становиться стремление держать коллектив в тонусе. Когда работник осознает, что его кто-то способен опередить, то он не станет почивать на собственных лаврах. Соревнование - лучший стимул к дальнейшему совершенствованию.

 

Кто кого?

У внутренней конкуренции, как у медали - две стороны. Недаром во многих компаниях не поощряют такого явления и внедряют в организацию мотивационную систему, направленную на общекомандную работу. Это классическая модель "один за всех и все за одного"  - при такой схеме успехи конкретного сотрудника жертвуются в угоду общим. Получается, что сотрудники заинтересованы не только в выполнении личного плана, но и в достижении определенных результатов его коллегой - в этом случае все получают бонусы от итоговой цифры. Изживать внутреннюю конкуренцию вынуждают не пресловутые корпоративные стандарты, а в первую очередь боязнь, что сотрудники станут неуправляемыми, а команда развалится.

Полностью застраховаться от подобного перетягивания одеяла на себя вряд ли удастся, но повлиять на менеджеров в процессе конкуренции все же возможно. Например, используя те приемы, о которых мы говорили выше.Правда, с какой бы целью не проводился мониторинг и перераспределение ролей внутри организации, вести соревнования следует по определенным правилам - сразу оговаривать результаты и публично раздавать призы. Управлять заигравшимися менеджерами помогает система поощрения и материального стимулирования.

Чтобы стимулировать менеджеров на лучшую работу, не стоит пренебрегать и периодической оценкой их деятельности. Один из способов, который успешно используют в группе компаний "Римэкс"  - процедура аттестации. Чтобы оценка была предельно объективной, специалисты советуют суммировать группу критериев. Скажем, при анализе деятельности менеджера по продажам, в расчет следует брать не только финансовые показатели, но и такие факторы, как оперативность, инициативность и компетентность.

 

Нечистоплотные карьеристы

Однако ни материальная сторона вопроса, ни объективность оценки оказываются неэффективными, если речь заходит о борьбе за продвижение по карьерной лестнице. Именно здесь разворачивается самая нечистоплотная игра, где на первый план выходят личные амбиции. Но ситуация не из разряда неразрешимых. Бороться с этим можно, например, объявив конкурс на замещение вакантной должности. В компании БМиКо так и поступают:принимают заявки от кандидатов (из числа сотрудников) и сотрудники в "честном бою" сражаются за право занять какую-либо должность. Плюсы подобного метода - возможность выбрать лучшего. Иногда появляется такая кандидатура, на кого никогда не пал бы выбор при обычной схеме. Минус -для достижения цели человек может работать на пределе сил и не факт, что он, заняв желанную должность, не успокоится и продолжит работу в том же ритме.

Наиболее характерное следствие конкуренции за пост - "подсиживание". Рабочий процесс превращается в бесконечное выяснение отношений и забеги к руководителю, с целью указать на замеченные ошибки коллеги. Понятно, что рано или поздно такая ситуация выливается в конфликт. В этом случае, как рекомендует бизнес-психолог Иван КАРНАУХ, руководитель должен следить, чтобы не было сплетен и мелочных закулисных разборок:"Руководителю не стоит рассматривать жалобы сотрудников друг на друга - пусть они между собой сами все разрешат. Ведь бизнес все-таки, - этоне институт благородных девиц".

Самые угрожающие последствия для компании носит конкуренция между топ-менеджерами. Здесь идет борьба амбиций. Рассмотрим типичную ситуацию для средних компаний - чтобы угодить собственнику и оказаться ближе к трону, управленцы начинают шпионить друг за другом, внедрять внутреннюю разведку и практиковать доносы. Взрослые статусные люди строят друг другу ловушки и бегут докладывать о промахах другого первому лицу компании. Искоренять подобную ситуацию всегда тяжело. Елена Ларичева советует или разделить сферы влияния, или распрощаться с конфликтующими управленцами. В противном случае - интриги и конфликты могут пагубно сказаться на развитии всего бизнеса.

 

Групповые войны

Одни из самых серьезных конфликтов возникают, когда между собой конкурируют подразделения. В психологии для определения этого явления есть понятие - ингрупповой фаворитизм, когда команда разбивается на отдельные группы. При таком раскладе принадлежащие к "моей" группе будут хорошими, все остальные - плохими. Наиболее типичное противостояние - отдел продаж и финансовый отдел, или отдел маркетинга и отдел производства. Конфликт возникает на почве новой работы - каждому подразделению хочется считать себя главным и всесильным, а любое изменение воспринимать в штыки. Скажем, отдел производства может искренне недоумевать, зачем маркетологам внедрять в линейку продуктов еще один, тем самым усложняя работу производству.

Один из самых действенных способов избавиться от вражды - периодически заходить на "чужую территорию". Еще один путь - объявить конкурс идей и устроить аналог тендера, но только в рамках одной организации. И, конечно, не стоит забывать о четком разграничении полномочий. А чтобы дело не доходило до групповых войн, Елена Ларичева советует чаще пересаживать людей - пусть даже в пределах одной комнаты.

Есть вариант, который позволяет направить внутреннюю конкуренцию в позитивное русло - можно переключать внимание людей на личные успехи.

СОВЕТЫ ПСИХОЛОГА

Иван КАРНАУХ, бизнес-психолог, руководитель Психологического центра ИТАР-ТАСС УрФО:
Чтобы сделать внутреннюю конкуренцию благом для компании, можно использовать один нехитрый прием - дать задание своей управленческой команде составить на себя "гибкие должностные обязанности". Так руководитель вынудит сотрудников задуматься над вопросом: "За что мне платят деньги?".
Согласно принципу Парето, чтобы описать работу любой системы, достаточно отыскать в ней 20% значимых показателей, которые и будут отображать ее механизмы. С этой задачей легко могут справиться сами сотрудники, которые являются высшими экспертами в своей профессии.Пусть подчиненные сами найдут 2-4 критерия оценки своей деятельности, которые и зафиксируют картину всего рабочего месяца. Это заставит всех сотрудников "напрячься", каждый станет доказывать свою ценность для фирмы, что, естественно, пойдет компании на пользу. После такой оценки в полную силу заработает механизм рабочего экономического напряжения - следствие нормальной рыночной конкуренции.
Такой прием нами проверен во многих компаниях - действует благотворно, коллектив быстро входит в "спортивную" форму, повышая свою конкурентоспособность !

 

Валюгина